”Niin sitä vaan selvittiin” – veteraanit kertovat

TKansallisen veteraanipäivän juhlassa Jyväskylässä oli ensiesityksessä Jyväskylän Hoivapalveluyhdistys ry:n toteuttama neljän veteraanin kuvatarina elämästä Suomen itsenäistymisen jälkeen.
Kuvatarina toteutettiin yhteistyössä Jyväskylän kaupungin, Nuorten taidetyöpajan ja Jaakko Mäkeläisen kanssa sekä tarinoissa hyödynnettiin Vanhustyön keskusliiton Vahvike valokuva-arkistoa.

Lämpimät kiitokset mukana olleille veteraaneille ja heidän omaisille.

Kotikaaren joulutapahtuma 10.12 klo 13 – 16

Kotikaaren päiväkoti ja palvelutalo järjestävät yhteisen Kotikaaren joulutapahtuman lauantaina 10.12 klo 13 – 16 Kotikaaren palvelutalossa, osoitteessa Polttolinja 39. Ohjelmassa on mm. poniratsastusta, arpajaisia, piparinkoristelupajaa, musiikkiesityksiä, kasvomaalausta, päiväkodin joulumaa, sählynlaukaisututka ja paljon muuta. Kioskista voi ostaa kahvia, glögiä, leivonnaisia, makkaraa, makeisia sekä oman keititön tekemään herkullista kinkkukiusausta kotiinviemiseksi. Ja tapahtumassa vierailee tietenkin myös joulupukki. 100 ensimmäiselle osallistujalle tarjotaan myös yllätyspaketit! Tervetuloa koko perheen voimin!

kotikaaren-joulu-mainos

Toiminnanjohtaja Seija Leppälehto, artikkeli Gerontologia 2/2016 lehdessä.

 

Riitta Räsänen YTT, TtM, Laatuhoiva Oy

Seija Leppälehto sosionomi (YAMK), Jyvässeudun Hoivapalvelut Oy

 

EI MITÄ TAHANSA JOHTAMISTA VAAN GERONTOLOGISTA JOHTAMISTA SEN OLLA PITÄÄ

Ikääntyneiden kasvava palvelutarve ja palvelujärjestelmän isommat ja pienemmät rakennemuutokset lisäävät vaatimuksia myös toiminnan johtamiselle. Johtamisen vaativuus ja tarve näkyvät myös vanhustyön arjessa, joten ei ole yhdentekevää millaisella laadulla työtä johdetaan. Johtamisen tarkastelussa hyödynnämme omaa pitkää johtamiskokemustamme sekä Työsuojelurahaston rahoittamaa kehittämishankettamme (PAPU), jossa johtamista ja hoivan ammattityötä uudistetaan palvelumuotoilun avulla.

Ikääntyneitten palvelujen tuottaminen ja siten myös johtaminen ovat haasteellisia sosiaalipoliittisten tekijöiden, laki- ja laatuvelvoitteiden, veronmaksajien sekä asiakkaiden ja heidän läheistensä ristipaineissa. Vanhustyön johtaminen on yhtäältä entistä byrokraattisempaa ja toisaalta professionaalisempaa. Hyvässä johtamisessa nämä kuitenkin yhdistyvät.

Organisaatiossa on lähes jokaisella ammattiryhmällä oma esimies ja siten monenlaista johtamistapaa ja -kulttuuria koko organisaation johtamiskulttuurin rinnalla. Vanhuspalvelut ovat laaja kokonaisuus avopalveluista laitospalveluihin, joissa vahva lainsäädäntö ja erilaiset säännöstöt valvontoineen ylläpitävät hierarkkisuutta. Johtamisen tulisi kuitenkin lähteä ajatuksesta luoda palvelulla arvoa yhdessä asiakkaan kanssa. Palvelu on perusluonteeltaan vuorovaikutteinen prosessi ja kokemus, jolla ei ole vaihto- eikä palautusoikeutta.

Tässä artikkelissa liitämme palvelun arvon laadun käsitteeseen ja asetamme ammattityölle ja sen johtamiselle korkeimmaksi tavoitteeksi asiakkaan elämänlaadun varmistamisen. Käytännön havaintomme on, että vanhustyön johtamisessa tarvitaan vahvaa gerontologista näkemystä ja osaamista. Käsitteenä käytämme gerontologisen johtamisen käsitettä, jossa asiakkaan elämänlaadun tuottaminen on johtamistyön ytimessä (Räsänen 2011). Johtamisen yhteyttä asiakkaan kokemaan elämänlaatuun on arvioitu vasta vähän (mm. Räsänen 2011), ja pitkittäistutkimus puuttuu kokonaan.

Johtamisen ongelmakohtia

Useissa tutkimuksissa on esitetty sosiaali- ja terveyspalveluissa johtamisen laatuvajeita (esim. Viitala 2007, 277; Tuomiranta, Poutanen, Silvennoinen-Nuora & Hemminki 2008; Heiskanen & Niemi 2010), näin myös vanhuspalveluissa (esim. Räsänen 2011). Vanhuspalveluja ohjaavissa laatusuosituksissa ja ns. Vanhuspalvelulaissa (Laki ikääntyneen väestön toimintakyvyn tukemisesta ja iäkkäiden sosiaali- ja terveyspalveluista 980/2012) on kiinnitetty erityistä huomiota johtamisen laatuvajeisiin. Vanhuspalveluissakin on muiden sosiaali- ja terveyspalvelujen tapaan havaittu, että johto ja henkilökunta ovat erkaantuneet toisistaan, arki ei rullaa, perustehtävä ja strategia eivät kohtaa ja kustannukset karkaavat. Tyytymättömyys johtamiseen on lisääntynyt kaikilla toiminta-alueilla. Lähiesimiehen johtamistapaan on perinteisesti oltu tyytyväisempiä kuin koko organisaation johtamiseen (Sosiaali- ja terveysministeriö 2009, 25–26). Kansainvälisesti suomalainen vanhuspalvelujen johtaminen saa kokonaisuutena kuitenkin varsin hyvät arvioinnit (Pieper, Sixsmith & Frommelt 2008, 255–280).

Puutteita löytyy osaamisen ja palvelujen johtamisessa. Johtajat tarvitsisivat taitoa hallita ja johtaa muutoksia sekä kykyä vastata muutosvaateisiin innovatiivisemmin ja tulevaisuuteen suuntautuvasti, sillä tulevaisuus ei yhteiskunnassakaan tule sattumalta. Koska paineet parempaan talous- ja kustannustehokkuuteen ovat myös kasvaneet, on vanhuspalveluissa johtajan kyettävä arvioimaan ammattityön vaikuttavuutta sekä kustannuksia suhteessa hoidon ja hoivan tuloksiin. Vaikuttavuus on yhteydessä resurssien tarkoituksenmukaiseen käyttöön, kustannuksiin ja hoidettavan elämänlaatuun. Vaikuttavuudella johtaminen on vaativaa mutta eettisesti perusteltua.

Arkituntumamme on, että myös luotto poliittiseen johtamiseen on heikentynyt, koska vanhuspalveluja koskeva päätöksenteko on ollut ontuvaa, epäjohdonmukaista ja varsin usein irrallaan arkikokemuksista. Arvokeskustelun puute koetaan huonona niin ikääntyneen väestön kuin vanhuspalveluhenkilöstönkin keskuudessa. Arvottomuuden kokemus on lisääntynyt hälyttävästi.

Johtaja on toiminnan linjanvetäjä

Olemme tarkastelleet yhteisessä kehittämishankkeessa ammattityötä yhdessä johtamisen laadun kanssa ja löytäneet siitä useita vaatimuksia johtamiselle. Asiakaslähtöisyys saa alkunsa johtamisesta. Myös tutkimustulokset alleviivaavat johtamisen yhteyttä hoidon laatuun ja asiakkaan kokemaan elämänlaatuun (Saks ym. 2008, 196–216; Vaarama & Tiit 2008, 169–195; Räsänen 2011). Ensisijaisesti johtaja tarvitsee hyvät vuorovaikutus- ja ihmissuhdetaidot (vrt. Kuittinen 2006, 176), sillä johtaja toimii myös kulttuurin muokkaajana (esim. Kane-Urrabazo 2006, 189–194). Hankkeessa olemme havainneet, että organisaatiossa asenteet, arvot ja käyttäytyminen alkavat johtamisesta ja ulottuvat siitä hyvin samanlaisina kaikille organisaation tasoille. Käytännössä tämä tarkoittaa sitä, että johtajan puheiden ja tekojen tulisi vastata toisiaan, jos mielii odottaa vastaavanlaista menettelyä muiltakin tasoilta.

Hyvätkään päätökset eivät yksistään auta, tarvitaan toimeenpanoa: tekijöitä, jotka vievät pallon maaliin. Johdon käytännön tuntemisella on siihen merkitystä; vahva gerontologinen näkemys ohjaa ammattityön laatuun ja asiakkaan kokemaan laatuun. Tällöin palveluvalikoimassa on oltava erilaisia vaihtoehtoja myös hoivan sisällölle sekä todellisia valinnan mahdollisuuksia. Vanhusten ja vanhustyön yleinen arvostus näkyy siinä, miten heille suunnattuja palveluja ensisijaistetaan, suunnitellaan, toteutetaan, kehitetään ja resursoidaan.  Kaikella tällä voi olla merkitystä ikääntyneiden elämänlaadulle.

Johtajan toimintaa ohjaa yleensä jokin suuri ajatus tai ydinkäsite, jonka ympärille johtaminen rakentuu. Vanhustyössä johtaminen voisi mielestämme luontevasti rakentua asiakkaiden elämänlaadulle, jokapäiväiselle elämälle. Johtaja huolehtii siitä, että asiakkaiden elämänlaatua tukevat rakenteet ja työmenetelmät ovat mahdollisia, toimivia ja osana jokaisen työntekijän tehtäväkuvaa. Esimerkiksi työvuorosuunnittelulla ja työnjaolla on iso merkitys toiminnan sujuvuudelle ja asiakaslähtöisyydelle. Näin johtaja osoittaa myös arvostustaan tämän tyyliselle työlle.

Olemme havainneet kehittämishankkeessamme, että käytännönläheinen johtajien toiminta on osoittautunut asiakkaiden elämänlaadulle eduksi (ks. myös Räsänen 2011). Johtaja määrittää tahtotilan, eli että asiakkaiden hyvä elämänlaatu on toiminnan tärkein tavoite, mutta johtaja, työyhteisö ja asiakkaat yhdessä määrittävät, miten se varmistetaan. Arjen kiire ei aina tunnu mahdollistavan elämänlaatulähtöisiä työskentelymenetelmiä, mutta kyse voi olla myös asenteesta ja halusta. Kiireen taakse piiloutuminen voi olla keino välttää aitoja kohtaamisia ja asiakaslähtöisiä menetelmiä (Räsänen 2015). Jokaisen työntekijän ja esimiehen olisikin tärkeää kysyä ensin itseltään, mikä on työni perimmäinen tarkoitus ja mikä ohjaa työntekoani. Onko se järjestelmä, toiminta vai työn kohde eli asiakas? Hyvä arkiohje on kysyä, mitä asiakas hyötyy siitä mitä minä teen. Joskus siihen joutuu valitettavasti vastaamaan: ei mitään. Jos vastaus on usein sama, on korkea aika pysähtyä miettimään työn sisällön ja tekemisen tarkoituksenmukaisuutta eikä niinkään rakenteita. Pelkät rakenteet eivät laatua ratkaise (mm. Räsänen 2011). Hoitoalalla hoitajien työtehtävät ja niihin kohdistuvat paineet tuntuvat olevan samanlaisia riippumatta siitä, minkälainen on järjestelmän rakenne.

Ei mitä tahansa johtamista

Pitkäkään johtamisen työura ei tarkoita vielä sitä, että osaisi toimia johtamisessa aina hyvällä ja oikealla tavalla. Pelkkä tahto yrittää parhaansa ja olla oikeudenmukainen ei kenties riitä, vaan tarvitaan näkymää organisaation kokonaisuudesta, kehityspolusta ja sitä kautta yksittäisen työntekijän paikasta osana koko palveluketjua ja työyhteisöä. Tarvitaan tietoa myös asiakaskunnasta, nykyisestä ja tulevasta. Näin siksi, että vanhenemistutkimukset osoittavat iäkkäiden ihmisten olevan nuorempiaan yksilöllisempiä kaikissa suhteissa. Johtajan ei siis pidä tukea tasapäistävien palvelujen tuottamista.

Laadukas palvelu lähtee yksilön oikeudesta hyvään vanhuuteen ja elämänlaatuun ja perustuu yksilön todellisiin tarpeisiin. Yksilö omine voimavaroineen ja valintoineen on kaiken tekemisen keskipisteenä, ja hyvä ympäristö tukee ja muuntuu vanhenevan ihmisen tarpeisiin ja toiveisiin – eikä toisinpäin. Olemme havainneet, kuinka yksilöllinen toimintakyvyn tukeminen ja avun saanti on vanhukselle tärkeä kokemus hoidon ja elämän laadusta. Esimerkiksi ruokailu rytmittää vanhusten päivää ja on siksi tärkeä elämänlaadun tekijä. Johtajan onkin hyvä tuntea esimerkiksi vanhusten ravitsemuksen keskeisimmät periaatteet ja miten ruokailutilanteet tulisi hoitaa, jotta turvataan asiakkaan omien voimavarojen hyödyntäminen, sopiva ruokahalua edistävä sosiaalinen ulottuvuus ja ympäristö – ruokarauhaa unohtamatta. Tästä olemme nähneet erinomaisia esimerkkejä hankeyksiköissämme.

Johtaja vaikuttaa hoito- ja palveluyhteisön henkiseen ilmapiiriin. Pohjana tulee olla arvostava ja ystävällinen asenne, käyttäytyminen sekä ystävällinen kohtelu henkilökuntaa kohtaan. Se luo hyvän henkisen ympäristön, jolla on merkitystä koko henkilöstön käyttäytymiseen ja siten palvelun laatuun. Palvelun laadulla on puolestaan myönteinen vaikutus asiakkaan elämänlaatuun (Räsänen 2011). Toisaalta johtajan on lupa edellyttää henkilöstöltään laatutyöskentelyä. Erityisesti hoitajien asiakasläheinen ja ystävällinen toiminta, läsnäolo, huomion antaminen asiakkaalle, sekä hyvät vuorovaikutus-, eettiset ja hoitamisen taidot ovat tärkeitä hoitajan taitoja, joita johtajan on edellytettävä, valvottava ja vahvistettava. Myös ympäristön harmonisuus, toimivuus ja siisteys ovat asioita, joiden laadusta johtajan on otettava vastuu. Vastuu edellyttää laadun tason määrittämistä, mikä kokemuksemme mukaan tahtoo jäädä tekemättä. Eikä määrittelyksi riitä ”hyvä laatu”, vaan johtajan on kyettävä määrittämään se tarkasti arjen työn tasolla. Tässä johtamiselle on hyödyksi – ellei jopa välttämättömyys – hyvä substanssin tuntemus.

 

Johtaja resurssien jakajana ja kohdentajana

Valtakunnallisilla laatusuosituksilla ohjeistetaan hoitohenkilöstön määrää, koska henkilöstö nähdään tärkeänä laadun tekijänä. Viime kädessä laatu todentuu joka ikisessä arjen tilanteessa ja kohtaamisessa. Tyytyväisyys hoitajien toimintaan tai heiltä saatuun aikaan ei kuitenkaan välttämättä ole sidoksissa henkilöstön määrään, vaan itse palvelun sisältö voikin olla tärkeämpää kuin annetun ajan pituus (vrt. Räsänen 2011). Elämä maistuu, kun asiakas tulee kuulluksi ja saa hoitajilta jakamatonta huomiota, saa olla oma itsensä ja sellaisenaan pidetty ja hyväksytty. Hoitaja odottaa puolestaan johtajalta kuulluksi tulemista ja hyväksymistä.

Gerontologisen johtamisen erityinen merkitys nousee esille muistisairaiden hoidossa. Johtajan tulee tunnistaa muistisairaiden hoitamiseen liittyviä tekijöitä, sillä muistisairaan haavoittuvuus on haaste palvelujen järjestämiselle ja sisällölle. Muistisairaiden ihmisten elämänlaadun varmistaminen on eettinen velvoite, jota kuitenkin haastavat monet arjen tekijät. Muistisairailla on mielihyvän kokemusten ja elämänilon lisäksi myös alakuloisuutta sekä epämiellyttävää oloa. Esimerkiksi näiden vähentäminen on ammatillisen hoivatyön ja siten myös johtamisen erityinen haaste. Meillä nuoremmilla kun ei ole omakohtaista tietoa ja kokemusta olla muistisairas. Me emme siis voi tietää tai ymmärtää, mutta sen sijaan me voimme aina korkeasti kunnioittaa.

Asiakkaan, ammattityön ja johtamisen laatu on moniulotteinen. Ei siis ole yhdentekevää, millaisella laadulla ja johtamisella ammattityö toteutetaan. Johtamisen laadun merkitys ikääntyneiden palveluissa jopa asiakkaiden kokemaan elämänlaatuun on tutkimuksissa todettu (Pieper, Heislbetz & Frommelt 2008; Räsänen 2011).

Kuvio 1 havainnollistaa yhteydet ja niiden merkitykset.

 

geront

Kuvio 1. Johtamisen laadun vaikutukset vanhusten laitoshoidossa ja tehostetussa palveluasumisessa (Pieper, Heislbetz & Frommelt 2008, 254; ks. myös Räsänen 2011).

 

Gerontologinen johtaminen parantamaan laatua

Gerontologisen johtamisen näkökulmasta toiminnan ylin tavoite on asiakkaan elämänlaadun tukeminen, joka näkyy johtamisen eri toiminnoissa. Johtamiseen liittyvä käytännön vahva tuntemus haastaa sekä strategisen että operatiivisen johtamisen. Ongelmaratkaisukyky ja taito hallita muutosta ei yksin riitä, tarvittaessa täytyy pystyä hallitsemaan eritasoisten muutosten sekamelskaa. Tähän tarvitaan kykyä reagoida rationaalisesti, luottamusta, sekä kyky tunnistaa ja nähdä ongelmat rehellisesti. On vaikea etsiä ratkaisuja ongelmaan, jos sitä ei tunnista tai johtajalla ei ole rohkeutta tunnustaa totuutta. Yhteisen todellisuuden löytyminen johtajan ja henkilöstön välillä sekä avoin ja rehellinen vuoropuhelu ovat avainasioita ratkaisujen ja muutoksen edistämiselle.

Kyky synnyttää yhteistä sitoutumista organisaation sisällä on johtajan työväline saada muutosta aikaan (Leppälehto 2009). Kuinka uudistaa myös johtamista? Voisiko johtamisen muutoksessa olla keinona johtajan jalkautuminen perustehtävään määräajoin? Olemalla aidosti läsnä ja tekemällä sitä työtä mitä johtaa oivaltaa olennaisen. Huolenamme onkin, onko perustehtävän tunnistaminen ja tuntemus hävinnyt johtamisesta ja sen olennaisimmasta funktiosta?

Olennainen löytyy gerontologisesta ajattelusta. Se ohjaa toimintafilosofiaa, toiminnan tarkoitusta, laatua sekä eettisiä periaatteita, mitkä uudistavat itse johtamista. Johtamisen uudistaminen on edellytys toiminnan muutoksille. Hoitokulttuuri ei muutu, ellei johto sitä selkeästi tue ja edellytä. . Kyseessä on laadun, talouden ja henkilöstön hyvä johtaminen. Jotta se onnistuu, johtajan on tiedettävä, mitä ikääntyminen on, mitä on olla ikääntynyt asiakas, mitä on olla huonokuntoinen tai muistisairas asiakas. Näistä tekijöistä syntyy organisaation asenneilmaston perustekijöitä. Vasta kun johtaja tunnistaa ne, hän kykenee johtamaan ja kehittämään perustehtävää sekä henkilökuntaa. Kun johtaja tunnistaa keskeiset hoivan, hoidon ja henkilökunnan tavoitteet sekä tarpeet, hän kykenee kehittämään ja luomaan toimintaa ohjaavia periaatteita sekä arvioimaan niiden toteutumista arjessa. Juuri arjen toiminnan johtaminen on erityisen tärkeää, koska kaikki, mikä on ikääntyneille tärkeää, tapahtuu juuri heidän arjessaan.

Johtamistyön kehittyminen, kiinnostavuus ja arvostus vaikuttavat siihen, saadaanko tulevaisuudessa riittävän innostuneita, osaavia ja sitoutuneita vanhustyön johtajia. Tähän olisi mahdollisuus vaikuttaa myös johtamiskoulutuksella, jossa pohja on gerontologisessa ajattelussa. Ensin täytyy kuitenkin olla ymmärrys ja käsitys siitä, mitä se on ja miten se auttaa johtamisen menestyksellistä toteuttamista.

 

Lähteet:

Heiskanen, Ari & Niemi, Antti 2010: Mustavalkoinen totuus terveydenhuollon johtamisesta. Talentum. Helsinki.

Kane-Urrabazo, Christine 2006; Management’s role in shaping organizational culture. Journal of Nursing Management 14, 188–194

Kuittinen, Matti 2006: Johtaminen psykologisena vallankäyttönä. Psykologia, 03, 176–184.

Leppälehto, Seija 2009:  Hyvät käytänteet uutta palveluasumisen yksikköä avattaessa 44-46.

Räsänen, Riitta 2011: Ikääntyneiden asiakkaiden elämänlaatu ympärivuorokautisessa hoivassa sekä hoivan ja johtamisen laadun merkitys sille. Väitöstyö.  Lapin yliopiston julkaisuja. Yhteiskuntatieteet.

Räsänen, Riitta 2015: Kiirettä pitää vai pidetäänkö kiirettä? Kiire vanhusten hoitotyötä värittämässä. Gerontologia 1/2015.

Pieper, Richard, & Frommelt, Mona & Heislbetz, Claus & Vaarama, Marja 2008: Quality Management in Long-Term Care. Teoksessa Vaarama, Marja & Pieper Richard & Sixsmith, Andrew (toim.): Care-related Quality of Life in Old Age. concepts, models and Empirical _ findings. Springer. New York, 255–280.

Saks, Kai & Tiit, Ene-Margit 2008: Subjective Quality of Life of Care-Dependent Older People in Five European Countries. Teoksessa Vaarama, Marja & Pieper, Richard & Andrew Sixsmith (toim.): Care-Related Quality of Life in Old Age. Concepts, models and empirical _ findings. Springer. New York, 153–167.

Sosiaali- ja terveysministeriö 2009: Johtamisella vaikuttavuutta ja vetovoimaa hoitotyöhön. Toimintaohjelma 2009–2011. Julkaisuja 18. Sosiaali- ja terveys ministeriö. Helsinki.

Tuomiranta, Mirja & Poutanen, Raija & Silvennoinen-Nuora, Leena & Hemminki, Heimo 2008: Terveydenhuollon strategiat eivät ohjaa käytännön työtä. Suomen Lääkärilehti 62(51–52), 4775–4779.

Vaarama, Marja & Tiit, Ene-Margit 2008: Quality of Life of Older Homecare Clients. In Vaarama, Marja, Pieper Richard & Sixsmith Andrew (eds.): Carerelated Quality of Life in Old Age. Concepts, models and empirical _ findings.Springer. New York, 168–195.

Viitala, Riitta 2007: Henkilöstöjohtaminen. Strateginen kilpailutekijä. Edita. Helsinki, 264–277.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Jyväskylän Hoivapalveluyhdistykselle on myönnetty Yhteiskunnallinen yritys -merkki

Jyväskylän Hoivapalveluyhdistys ry:lle on myönnetty Yhteiskunnallinen yritys -merkin käyttöoikeus osoituksena liiketoiminnallisten ja yhteiskunnallisten tavoitteiden onnistuneesta yhdistämisestä.

Yhteiskunnallisia yrityksiä voi toimia millä tahansa toimialalla yritysmuodosta riippumatta. Suomalaisen Työn Liiton myöntämä Yhteiskunnallinen yritys -merkki auttaa tunnistamaan nämä yritykset luotettavasti. Yhteiskunnallinen yritys -merkin voi saada yritys, joka on perustettu tuottamaan yhteiskunnallista hyvää ja joka käyttää suurimman osan voitostaan yhteiskunnallisen tai ympäristöongelman ratkaisemiseen. Tärkeää on myös liiketoiminnan yhteiskunnallisten vaikutusten osoittaminen ja toiminnan avoimuus: yritysten on määriteltävä yhteiskunnallinen tavoitteensa sekä voiton käyttötapansa yhtiöjärjestyksessään tai säännöissään.

Y-merkki_ LOGO A C sininen-01

Vapaita päivähoitopaikkoja vielä tarjolla syksyksi

Tähtipäiväkodeilla on vielä tulevalle syksylle joitakin vapaita päivähoitopaikkoja. Vapaista paikoista voi kysellä Varhaiskasvatusjohtaja Jarno Kinnuselta, p. 050 551 7002 (Kotikaari, Kuokkala), päiväkodinjohtaja Kati Turtiaiselta, p. 040 358 5082 (Kartanonkuja, Pikkukartano), päiväkodinjohtaja Jonna Putilalta, p. 0400 215 251 (Sportti ja Asmalampi) ja päiväkodinjohtaja Elina Keurulaiselta, p. 040 768 2030 (Sateenkaari).

Palokan Sporttipäivä järjestetään lauantaina 23.4. klo 9.30-12.30

20160330_sporttipaiva_palokkalehti copy (3)

Palokan liikuntakeskuksessa järjestetään lauantaina 23.4. klo 9.30-12.30 järjestyksessään kolmas Palokan Sporttipäivä. Tänä vuonna tapahtumaan osallistuu ennätysmäärä urheiluseuroja, kun tapahtumaan on lupautunut kahdeksan eri lajien seuraa. Mukana aamupäivän tapahtumassa ovat JKU (yleisurheilu), salibandyseura Happee, Palokan Naisvoimistelijat, Harjun Woima (nalle- ja nassikkapaini), Jyväskylän pyöräilyseura, Jyväskylän liitokiekkoseura, Palokan Riento (jalkapallo) ja Jywo (voimistelu). Järjestelyistä vastaa Sporttipäiväkoti, jossa on tapahtuman aikana tarjolla pientä purtavaa, temppurata ja arpajaiset. Tervetuloa!

Esiopetusilmoittautuminen on alkanut

Ensi syksyn esiopetukseen ilmoittautuminen on alkanut. Elokuussa 2016 alkavaan esiopetukseen osallistuvat kaikki 2010 syntyneet lapset. Ensi toimintavuoden esiopetus järjestetään ajalla 10.8.2016 – 31.5.2017. Tähtipäiväkodeissa esiopetusta järjestetään ensi syksynä Päiväkoti Sateenkaaressa, Kartanonkujan päiväkodissa, Tähtitarhassa Keuruulla, Sporttipäiväkodissa Palokassa ja mahdollisesti myös Kotikaaren päiväkodissa Kuokkalassa, mikäli esiopetukseen ilmoittautuneita tulee tarpeeksi paljon. Esiopetuksen hakulomakkeita voi kysellä Tähtipäiväkodeista ja ne palautetaan päväkodeille viimeistään 29.1.2016.